Şükrü Dinçer

Jenerasyonlar değişiyor olmakla beraber değişmeyen bazı temel prensipler de var. Bunlardan bir tanesi ‘hayatta yaptığınız şeyde bir anlam bulma’ meselesi çünkü bu kariyer seçimi içerisinde önemli, benim gibi belli bir seneyi geçip bu yaşa geldikten sonra ‘ben ne yapıyorum bu dünyada?’ gibi sadece işi değil aynı zamanda bütün hayatınızı sorguladığınız evrelere geldiğinizde yaptığınız şeyde anlam bulmak çok önemli diye düşünüyorum. Bu yüzden bir miktar akıllarıyla hareket edip ama aynı zamanda kalplerinin seslerini dinlemeleri de çok önemli. Onları heyecanlandıran şeylerin peşinden gitmeleri lazım çünkü bunu yapmadığınız zaman kısa vadede dikkati dağıtacak çok şey olabilir. Kısa vadeli kazanımlarla uzun vadeli mutlulukları birbirine çok fazla trade off etmemek lazım. En önemlisi bana bir miktar kalbinin sesini dinlemek ve yaptığınız şeyi tutkuyla yapmak gibi geliyor. İşini tutkuyla yapan insanlar başarısız, hayatını tutkuyla yaşayan insanlar da mutsuz olmaz. Özellikle bizden çok daha aktivist, daha dışavurumcu, seçeneklerinin ve seçimlerinin çok daha farkında ve bunları bilinçli olarak seçmeye çalışan bir jenerasyon geldiğini görerek ve onları anlamaya çalışarak söyleyebileceğim şey tutkularının peşinen gitmeleri.

Dört tane büyüme denklemimiz var, “4 dimesions of growth”. Bunun içinde tutarlı büyüme var, yani her sene büyümek. Bizim gibi halka açık ve uluslararası şirketlerin ilk olarak başarmak istedikleri şey her sene şartlar ne olursa olsun tutarlı bir büyüme performansı ortaya koymak. Bu sene şartlar kötüydü büyüyemedik gelecek sene inşallah büyürüz gibi bir bakış açısı yok. İkinci büyüme kısmı karlı büyüme, bunu yaparken de ortaya bir karlılık koymak lazım ki o karlılıkla beraber markaları daha iyi destekleyebilecek bir finansman kaynağı ortaya çıksın. Üçüncüsü rekabetçi büyüme, yani pazarın ve rakiplerin ötesinde büyümek. Pazar payı kazanmak ki tüketici tercihinin bizim markalarımızdan yana olduğunu sağlayacak işler üzerinde çalışmak tabiki ön plana çıkıyor. Biz de bunu her sene işimizin çoğunluğunda, mümkünse %60’ından fazlasında pazar payı kazanarak yapmaya çalışıyoruz. Son olarak günümüzle ilgili belki en önemlilerinden bir tanesi, sorumlu büyüme. Unilever’in son zamanlarda ortaya koyduğu sürdürülebilir yaşam planı çerçevesi, yani gelecekten daha fazla borç almadan doğal kaynakları ve aynı zamanda dünyamızın bize sunabildiği birtakım fırsatları sorumlu bir şekilde değerlendiren bir büyüme modeli. Bunun 3 tane büyük alt hedefi var: tarımsal girdilerin tamamının sürdürülebilir kaynaklardan elde edilebilir çerçevede gerçekleştirilebiliyor olması, insanların hayat kalitesine katkıda bulunuyor olması ve bizim ürünlerimizin de çevre faktörünü günden güne azaltacak işlerde çalışıyor olmak. Mesela bir örnek vermek gerekirse Türkiye için su çok büyük bir problem. Geçen yıl biz Omo’yu ve bakanlığı da yanımıza alarak bir çalışma yaptık ve Türkiye’nin su haritasını çıkardık. Bununla beraber su havzalarının gelecek projelendirilmesinin nasıl olması gerektiğine yönelik bakanlığa bir veri sunduk ve bu duruma bir katkıda bulunmaya çalışıyoruz. Öte yandan toz deterjanlardan likit deterjanlara dönmeyi Türkiye’de oluşturmaya çalışıyoruz. Çünkü çok daha su tüketimi açısından tutarlı ve tasarruflu bir tüketim sunuyor. Bunu da yaptığınızda aslında şunu görüyorsunuz ki artık iş modeli olarak sadece belli projelerde değil ama bu ajandaya pozitif katkı vermeyen bir fikri ne kadar cazip olsa bile projelendirmiyoruz. Dolayısıyla çevreye ve içinde yaşadığımız dünyaya aynı zamanda pozitif katkı sağlayan bir iş modeli sağlamaya çalışıyoruz ki sorumlu büyümeden kast ettiğim şey de bu.

Ben şuanki vaktimin yarıya kadarını yurtdışında geçirdim, bizim ekipten yurtdışına giden çok sayıda insan var. Unilever içerisinde baktığınız zaman Türkiye özellikle Unilever’in en büyük şirketlerinden bir tanesi, yanılmıyorsam global sıralamada dokuzuncu büyük şirketi. Pek çok markada dünyaya best practiceleri sunan yer. Türkiye’nin özel konumundan dolayı da biz ciddi şekilde yurtdışına talent export eden bir şirket konumundayız. Bu da ümit ederim ki yurtdışına açılmak isteyen Türk gençleri için Unilever bir kapı olarak görev alabilecektir.

Unilever’de hikayem 17 sene önce başladı, 1998’de. Hatta 1 sene önce 1997’de summer intern olarak başladı. Hatta bir adım daha geriye gidersem biraz tesadüfi bir şekilde Unilever’in bugünkü Selection Board üzerinden yapmış olduğu işe alım sistemine geçerken bir workshop yapıyormuş, ben de Koç Üniversitesi’nde MBA yapıyordum. O esnada okula bir haber geldi ve bir workshop için 8 tane öğrenci istediklerini söylediler. Çok sonradan fark ettim ki o workshopa giden 8 kişiden biri olmakla beraber aslında Unilever’in bugünkü işe alım processlerinin ilk yerleştirildiği ve o zamanki yönetim kuruluna eğitim verilen workshopmuş. O workshoptan sonra beni bir kahve içmek için ofise davet ettiler, bu şekilde başlayan ilişki de 17-18 yıldır devam ediyor.

Hem her yıl tüketici tercihini kazandığınızdan emin olmak adına tutarlı bir büyüme performansı ortaya koyacaksınız, hem pazarın ve rakiplerin ötesinde bir büyüme olacak ki hem de karlılığınızı yönetebileceksiniz ki geleceği fonlayabilesiniz. Ama sanıyorum en önemlisi hem gelecek kuşaklardan hem de dünyanın geleceğinden borç almayan bir büyüme modeli içerisinde bütün bunları yapacaksınız. Çünkü bence artık dünyanın gelecekten daha fazla borç alabilecek bir hali kalmadı. O açıdan da baktığınızda bütün bu dört boyutlu birlik sadece ticari bir çerçeve değil aynı zamanda sosyal sorumluluktur. Çevreye, içinde yaşadığı toplumlara duyarlı ve pozitif katkı sağlamaya çalışan aktivist bir işletme modeli, beni de hala heyecanlı bir şekilde hala bu modelin içerisinde tutan şeylerden bir tanesi bu.